Presidente de la empresa dice que el desacuerdo con la firma CB&I es por subcontratos y por gestión.
La polémica por los sobrecostos en la modernización de la refinería de Cartagena (Reficar) apenas comienza.
Tras el duro análisis de 145 páginas que revelaron el lunes la Contraloría General de la República y la misión de urgencia de la entidad, que debió viajar el jueves –antes de lo previsto– a la sede del complejo, por la posible salida del país del principal contratista, la estadounidense Chicago Bridge and Iron (CB&I), sin dar información clave para la auditoría, se prendieron las alarmas sobre este caso.
Pero desde el 2009, cuando la firma suiza dejó el proyecto, Ecopetrol asumió una ‘herencia’ que hoy tiene al país hablando de un posible escándalo, pues la modalidad contractual de costos reembolsables, que daba anticipos y hacía pagos contra la presentación de facturas, no se había usado en Colombia. El presidente de Reficar, Reyes Reinoso, habló sobre el tema.
¿Cuál ha sido la gestión de Reficar con CB&I desde que en el 2009 Glencore se fue del proyecto?
Llegué a finales del 2012, cuando la junta directiva de Ecopetrol decidió hacer cambios para aportar a una mayor gobernabilidad.
Encontré un proyecto con dos controles de cambios aprobados por 1.371 millones de dólares y un tercer control de cambios por 1.754 millones de dólares, presentado a la junta en diciembre del 2012 y que fue aprobado en mayo del 2013.
Estos tres cambios reflejaban un mayor alcance, cambios en ingeniería, mayores cantidades, mayores precios, improductividad del contratista, problemas en suministros de materiales y olas invernales, entre otros. Para el momento en que entré, el proyecto avanzaba muy lentamente, lo que generó desencuentros entre Reficar y CB&I.
¿Qué acciones se tomaron?
Desde Reficar implementamos un control más riguroso a la contratista, con indicadores diarios, que nos permitió seguir el cronograma de manera más estricta, y por ende poder controlar mejor los costos, y así llevar a feliz término la nueva refinería. Con esos cambios se logró subir la productividad en la ejecución de 0,4 por ciento a 1,2 por ciento por semana.
¿Qué seguimiento hubo al cambiar el modelo contractual por el de costos reembolsables, en el 2010?
Desde la época de Glencore, el modelo siempre ha sido el mismo: gastos reembolsables. Con frecuencia los contratos de suma global tienen el riesgo de que los contratistas terminan abandonando los proyectos si las variables y condiciones cambian. Además, este tipo de contratos también están expuestos a variaciones de costo y cronograma. Pero, más allá del tipo de contrato, hemos realizado un estricto control de los costos y los gastos.
¿Cómo protegen la información del proyecto?
Tenemos un sistema de control documental de primera línea, liderado por la firma internacional AMEC Foster Wheeler, experta en ejecución de megaproyectos. Esto nos ha permitido dar respuesta completa y oportuna a los 530 requerimientos que nos ha hecho la Contraloría, y a la que le hemos entregado 38 gigas de información.
¿Demandarán a CB&I?
Es un tema sobre el que no puedo dar detalles por razones de confidencialidad, pero que al final depende de cómo se haga el cierre del contrato con CB&I. En estos momentos estamos en el proceso de cierre contractual, que es un escenario para discutir las responsabilidades y obligaciones de las partes.
De lo que puede estar seguro es de que usaremos las herramientas contempladas en el contrato para resolver las diferencias que tenemos, entre las que hay mecanismos de resolución amigable y tribunal de arbitramento.
¿Cómo controlaron la contratación de CB&I?
Reficar supervisa los aspectos principales de la subcontratación de CB&I, como la exigencia de que se hagan concursos con varios oferentes para asegurar la mejor oferta.
Pero debo ser claro en que CB&I es responsable por los trabajos de sus subcontratistas como si el propio CBI los hubiera ejecutado. Debe responder y subsanar los problemas que tengan sus subcontratistas.
¿El contratista se negó a dar algún reporte?
En ocasiones, por ejemplo, CB&I se ha demorado en la entrega de la información, pero a la fecha considero que hemos podido manejar este tipo de situaciones, en aras de no perjudicar el avance del proyecto.
Ahora bien, estamos en la etapa de cierre, y se están tomando las acciones necesarias para asegurar la transferencia completa y oportuna de toda la información que contractual y jurídicamente CB&I está obligada a suministrar.
¿Con cuáles contratos no están de acuerdo?
Los desacuerdos no solo están asociados a algunos contratos suscritos entre CBI y sus subcontratistas, sino que hay desacuerdos en la gestión misma de CBI. Le doy dos ejemplos: la baja productividad de la mano de obra y el consumo de horas-hombre en ingeniería. En este momento estamos evaluando minuciosamente esta situación y, de ser el caso, se harán las reclamaciones a que haya lugar.
¿En qué trabajos u obras hechas se han evidenciado fallas constructivas o funcionales?
La calidad de la obra es de muy alto nivel tecnológico y no se han evidenciado fallas constructivas que pongan en riesgo la operación segura de la refinería.
En cuanto a la funcionalidad no se anticipan limitaciones; sin embargo, el contrato con CB&I incluye una etapa de pruebas de garantía, en operación plena de la refinería, para ser realizadas en el segundo semestre.
Nuestra inconformidad principal radica en el costo final del proyecto y en el tiempo que tomó hacerlo.
¿Qué plan tiene Reficar para recuperar en algo el valor de los sobrecostos?
Estoy convencido de que la refinería es un negocio rentable, que generará ingresos anuales por 6.800 millones de dólares, que triplicará el margen de refinación. Si antes le sacábamos 5 dólares a cada barril, ahora se podrían alcanzar entre 18 y 20 dólares por barril.
Insisto en que estamos recurriendo a las herramientas de resolución de controversias del contrato para dirimir las diferencias con el contratista.
¿Qué seguimiento hubo a la ejecución de los dineros de capital aportados por Ecopetrol, foco la Contraloría?
Los dineros aportados por Ecopetrol se recibieron vía capitalizaciones y créditos subordinados, los cuales fueron invertidos en la ejecución del proyecto. No se han encontrado inconsistencias en el proceso de aporte de recursos por parte de Ecopetrol, y todo se encuentra contablemente registrado. El análisis de la Contraloría se centra en una situación diferente: la cantidad de recursos requeridos para ejecutar el proyecto.
¿No es muy alto que los costos de personal fueran la mitad de todo el proyecto?
El costo en temas de personal es normal en un megaproyecto como el de Reficar, en el que participaron más de 34.000 trabajadores, la mayoría de la costa Caribe. La huelga del 2013 de los trabajadores de CB&I, respaldada por la USO, tuvo un fuerte impacto, con un costo directo de más de 500 millones de dólares. Como suele pasar después de una huelga de estas proporciones, recuperar la productividad de los trabajos es difícil y toma varias semanas, lo que genera un impacto adicional. Por cierto, este costo fue el mayor contribuyente del control de cambios número 4.
¿Ha habido presiones para no entregar información?
No conozco que se hayan dado presiones de este tipo. La propia Contraloría ha reconocido que Reficar siempre ha suministrado la información requerida.
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